GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

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Jeanioz
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GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Mensagem por Jeanioz »

Pessoal, creio que todos os foristas sejam obrigados a concordar que o texto a seguir pode ter muita significância no RV. :emoticon16:

O RV é um forum de debates: pessoas de opiniões contrários colocam suas respectivas idéias em conflitos, para chegar a um consenso sobre qual é a idéia correta. Além disso, aqui ocorre toda sorte de conflito o tempo todo, desde conflitos religiosos até pessoais... :emoticon26:

Proponho que todos dêem uma lida aqui antes de gerar discussões sem sentido onde os envolvidos só tem a perder, situação que acontece rotineiramente aqui.

O texto fala sobre Gerenciamento de Conflitos, e pode ser aplicado tanto em ambientes comerciais quanto acadêmicos, familiares, e também podemos usar aqui. Afinal de contas, o RV foi, é e sempre será um lugar de conflitos... :emoticon12:




GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Gilberto Teixeira (Prof .Doutor FEA/USP )


I - INTRODUÇÃO
Até há alguns anos atrás sempre que se mencionava a palavra conflitos a tendência era evitar até mesmo a discussão sobre o assunto.
Ao longo da evolução do homem e dos estudos do homem como ser social passou-se a dar importância ao estudo das formas de enfrentar os conflitos e, até mesmo, como solucionar conflitos.
A todo instante, no ambiente familiar, no ambiente acadêmico e no ambiente de trabalho estamos sujeitos a nos deparar com situações de conflito.
Nas últimas décadas um dos aspectos que mais tem sido estudado e discutido tem sido a negociação - apontada como uma técnica de solução de conflitos.
Neste texto discutiremos as situações de conflito e como seria possível obter benefícios numa dessas situações.
Antes de ser hábil em técnicas de negociação é fundamental que sejamos capazes de diagnosticar qual o tipo de conflito que temos pela frente e decidir a estratégia mais adequada que nos conduza a um resultado onde até mesmo a aceitação da derrota seja uma estratégia capaz de evitar conseqüências não desejadas.


II - O CONFLITO TRAZ BENEFÍCIOS?
Como lidar com conflitos?
· Evitá-los?
· Colocar “panos quentes”neles?
· Negociá-los?
· Objetivamente procurar solucioná-los?
· Usar a força da autoridade?
Essas técnicas são classicamente usadas para resolver conflitos. A escolha e aplicação da solução depende da situação, portanto, a técnica da resolução de conflito precisa ser escolhida “sob medida”.
Antes de analisarmos formas de solução de conflitos, lembremos que seus efeitos podem ser negativos ou positivos. Conflito é benéfico quando aumenta a produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir metas; é prejudicial quando tem o efeito oposto, fazendo com que o trabalho perca o seu impulso, ou criando situações que resultam em desperdício de esforços.
Conflito pode ser comparado com a dor do corpo humano. Sem ela o índice de mortalidade humana se agravaria acentuadamente já que as pessoas não disporiam de um sinal de alerta quanto as disfunções do corpo. Do mesmo modo que a dor pode ser avaliada por ação acurativa adequada, o conflito - se for tratado pronta e eficientemente - também poderá se reduzido ou eliminado. Caso contrário, como ocorre com a dor no corpo, poderá piorar ou, talvez, exigir métodos cirúrgicos.
Além do seu papel de “sensor”, o conflito tem outros aspectos positivos, a saber:

· Proporciona um desafio para buscar soluções, e motiva grupos e indivíduos a resolver problemas em conjunto.
· Poderá levar à descoberta de novos fatos e informações que resultem em benefício para a empresa.
· Atua como um “monitor do poder” entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir forças relativas para usar em interações futuras.
O conflito indica que algo está errado e que medidas corretivas são necessárias. Essas medidas podem variar de uma virada drástica para colocar o trabalho de volta nos trilhos, até um tratamento rotineiro voltado ao comportamento causando o conflito. Portanto administrar conflito não significa eliminá-lo, mas tratar dele de modo inteligente. Como níveis razoáveis de dissenção são características de empresas saudáveis, os gerentes e funcionários principais devem estar preparados para lidar com elas. Dessa maneira, situações de conflito podem ser transformadas em benefício.


III - CONFLITO É PREJUDICIAL?
É mais fácil relacionar as repercussões negativas do conflito do que os seus benefícios, pois, quando ele é administrado inadequadamente, traz efeitos altamente desfavoráveis. A seguir, alguns dos pontos negativos:
· Conflito causa tensão. Embora faça parte necessária da vida, a tensão pode provocar seqüelas pouco saudáveis. Tem efeitos físicos e emocionais sobre o organismo humano, trazendo úlceras, dores nas costas e outras palpitações espúrias. Traz noites de insônia, crises de irritação e períodos de introspecção. cobrando o seu preço em efeitos corpóreos e mentais.
· Conflito cria ambiente não produtivo. Em situações de alto nível de conflito, a confusão e ambigüidade não permitem que as pessoas produzam no seu melhor nível.
· Conflito pode gerar perda de status ou do poder de posição. Dependendo de como se administra o conflito e de quem sejam as partes conflitantes, as disputas podem deixar uma das partes na posição de “vencido”. Paradoxalmente, isso não significa perda apenas para o vencido, mas também perda em potencial para o vencedor, que permanece com riscos de sofrer uma retaliação futura.
· Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas. Em situações de conflito, os valores dos indivíduos podem ser substituídos por um excesso de zelo pelos fatos. As práticas administrativas de atribuição de prioridades podem ser distorcidas e se tornarem um processo aleatório. Decisões podem tomar características fortemente autoritárias. E ainda, lealdade pode se tornar mais importante do que acertar nos atos gerenciais.


IV - COMO RESOLVER CONFLITOS
As técnicas gerais de solução de conflitos de Blake e Mouton, apresentadas na obra “The Managerial Grid”, oferecem uma base para analisar situações conflitantes. Esses modos de solução de conflito se resumem conforme segue:

· Retirada estratégica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É antes uma solução temporária.
· “Panos Quentes” poderia também ser chamado de abordagem de apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. A técnica de “panos quentes” pretende manter a paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisória, também não proporciona uma solução duradoura.
· Negociação significa barganha. O objetivo é de atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento que se pode atingir. São discussões baseadas no princípio “toma-lá-dá-cá”. Significa portanto, barganha caracterizada pela seguinte filosofia: “eu lhe dou isto se você me der aquilo”. Quando se chega a um acordo aceitável pelas partes, a negociação proporciona soluções definitivas para situações de conflito.
· Colaboração ou confronto esta abordagem é a de “solução objetiva de problemas” para resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina é: delinear o problema e resolvê-lo de maneira objetiva. O confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista técnico e administrativo. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão.
· “Forçar” significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O resultado desta abordagem é a situação de “vencedor/vencido” em que uma das partes supera claramente a outra. A força, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação, mas tem o efeito não desejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à força pode voltar em forma de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a força é uma maneira de resolver muitos conflitos em caráter definitivo.


V - A MELHOR SOLUÇÃO DO CONFLITO
A melhor solução aparente para resolver conflitos é o modo de colaboração, ou de solução objetiva do problema.
Infelizmente, esta solução do problema não pode ser utilizada em todas as situações. De acordo com Kirchoff e Adams, são necessárias as seguintes circunstâncias especiais para se aplicar essa abordagem de confronto: “(1) todas as partes devem querer uma solução que considere os objetivos de todos e que seja aceitável para todos; (2) todas as partes têm a responsabilidade de se mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos, opiniões e sentimentos; e (3) todas as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar a um acordo, mas não ditar o conteúdo do acordo final”.
Normalmente ocorre um acordo rápido quando as duas partes tomam uma atitude de colaboração. O acordo também ocorre quando as partes têm disposição de negociar. As coisas ficam difíceis, porem, quando as partes tomam atitude de forçar, colocar panos quentes ou fazer retirada estratégica. Colaboração é uma técnica forte de solução de conflito, com exceção do método da força, que pode se impor como modalidade de colaboração. a força, por outro lado, se revela uma forte técnica de solução, exceto nos casos em que a outra parte recorre a mesma técnica. O meio-termo (negociação) cede ao solucionador de problemas (colaborador) ou àquele que força, mas chega a um acordo com outro meio-termo, com o de “panos quentes” ou com o que se retira. O de “panos quentes” por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se submete ao confronto, força a negociação. A retirada cede a todas as outras formas de solução de conflito, exceto a própria retirada.


VI - QUANDO APLICAR CADA MODALIDADE DE RESOLUÇÃO DE CONFLITO
Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a modalidade certa na situação certa. eis algumas “regras práticas” quanto a aplicação das técnicas de resolução de conflito:

Quando aplicar A Retirada (evitar):
· Quando você não pode vencer.
· Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante.
· Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
· Para ganhar tempo.
· Para deixar o outro nervoso.
· Para preservar a neutralidade ou reputação.
· Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
· Quando você ganha com o atraso.

Quando aplicar “Panos Quentes”:
· Para atingir um objetivo extremamente difícil.
· Para criar uma obrigação do outro mais tarde.
· Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos).
· Quando a responsabilidade é limitada.
· Para manter a harmonia.
· Quando qualquer solução serve.
· Para criar boa vontade (ser magnânimo).
· Quando você vai perder de qualquer jeito.
· Para ganhar tempo.

Quando aplicar a Negociação:
· Quando as duas partes precisam vencer.
· Quando você não pode vencer.
· Quando os outros tem a mesma força que você.
· Quando você não tem tempo para vencer.
· Para manter o seu relacionamento.
· Quando você não tem certeza que está com a razão.
· Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
· Quando os riscos são moderados.
· Para evitar a impressão de estar “brigando”.

Quando aplicar a Colaboração:
· Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais.
· Para reduzir os custos.
· Para criar uma base comum de poder.
· Para atacar um inimigo comum.
· Quando as habilidades se complementam.
· Quando há tempo.
· Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
· Quando há ambiente de confiança.
· Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
· Para manter relacionamentos futuros.

Quando aplicar Força:
· Quando você tem razão.
· Numa situação de “ele ou eu”.
· Diante de altos riscos.
· Quando estão em jogo princípios importantes.
· Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).
· Para ganhar status, demonstrar poder.
· Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.
· Quando o relacionamento não é importante.
· Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.


VII - PLANEJAMENTO COMO SOLUÇÃO DO CONFLITO
Um método eficaz para gerenciar conflito é o de Planejamento Preventivo. Aqui a idéia é de provocar conflitos “benéficos” na ocasião oportuna. O planejamento leva a um programa de “manutenção preventiva”. É a chave para manter o conflito em níveis administráveis. A seguir, apresentamos algumas maneiras pelas quais o planejamento facilita a administração de conflitos:

· Planejamento técnico. Programações, prioridades e recursos de mão-de-obra são fontes comuns de conflito nas empresas. Portanto, se as funções de planejamento e programação forem executados de forma correta, aumentará a probabilidade de cumprir metas e consequentemente haverá diminuição dos níveis de conflito.
· Planejamento de integração. O comportamento humano é grande fonte de conflito; estes conflitos também podem ser administrados por meio de planejamento. Um “plano de integração” bem implantado aumenta substancialmente a capacidade das equipes de trabalho lidar com o conflito.
· Processo do planejamento. Ao administrar conflito, o “processo” de planejamento é tão importante quanto o próprio plano, pois obtém-se assim o comprometimento pessoal através do envolvimento dos participantes no plano. Esta abordagem de consenso resulta num plano unificado que resulta em implementação com menos conflito. O nível mais baixo de conflito existe porque prováveis diferenças são eliminadas durante o planejamento, quando os recursos ainda não estão totalmente comprometidos.

http://www.serprofessoruniversitario.pr ... &texto=257
"Uma sociedade sem religião é como um navio sem bússola."
Napoleão Bonaparte


"Religião é uma coisa excelente para manter as pessoas comuns quietas."
Napoleão Bonaparte

Trancado